組織

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経験を積ませたのに、同じやり方を形式的に繰り返す部下。なぜうまくいったかを理解していないから、状況が変わると対応できない。経験が学びに変わるために必要な「振り返り」の質を整理する。

似た案件の経験がある人に頼みたくなる。案件の数が多い人と自然と話す時間が増える。合理的な理由がある。でも、外から見たら公平に扱われていないと感じるかもしれない。LMX理論と、チーム内の距離感の偏りについて整理する。

他人の存在でパフォーマンスが上がる人もいれば、下がる人もいる。同じマネジメントが促進にも抑制にもなる。放置か管理か。その加減の難しさを整理する。

耳には入っているが脳みそまで届いていない。大勢の会議で感じるあの感覚。人は「自分に関係ある」と思わないと聞かない。カクテルパーティー効果と、伝えたいなら伝わる設計をする必要性を整理する。

会議で誰も反対しなかった。全員が納得していると思っていた。でも後から聞いたら、誰も納得していなかった。多元的無知という現象と、沈黙が生む誤った合意について整理する。

「前のプロジェクトではこうだったんだよね」と言われて、意味を察することを求められた。海外との仕事では逆に、すべてを明示することを求められた。高コンテクストと低コンテクストの違いは、国の文化ではなく距離の問題だった。

入社したての頃は、自分が一番できると思っていた。でも経験を積むにつれて、自分のできないことが見えてきた。ダニング=クルーガー効果と、視野が狭い部下との向き合い方を整理する。

1on1で「問題ないです」が続いていたのに、後から問題が出てくる。心理的安全性の落とし穴と、「言いやすい雰囲気」だけでは足りない理由を、自分の経験をもとに紹介。

マネージャーになっても、ついプレイヤーの仕事をしてしまう。自分がやった方が早い、得意な仕事の方が楽しい、部下に任せるのが不安。プレイヤーに引き戻される力の構造と、マネージャーの仕事を後回しにしないための考え方を整理する。

厳しくすることは間違いではない。でも「できて当たり前」で反応しないと、メンバーには「ダメ出ししかされない」と映る。褒めるのが苦手でもできる「認める」という選択肢を紹介。